Een speler in foodservice stapte over op de systemen en processen van haar moederorganisatie. In die periode vroeg ze VIRIBUS om binnen één week de leiding van Telesales op te nemen. Wat medewerkers aan de telefoon hoorden, raakte ook de afspraken die Sales met klanten maakte en de manier waarop afdelingen samenwerkten. In de negen maanden die volgden, verbond VIRIBUS de dagelijkse operatie met de commerciële strategie en de ontwikkeling van de organisatie.
Eerst de klant en de medewerker helpen
De medewerkers kenden hun klanten al jaren. In het nieuwe systeem zagen ze minder goed wat er geleverd was en hadden ze minder ruimte om zelf iets te regelen. VIRIBUS nam escalerende klachten over en maakte met logistiek afspraken over telefonische bereikbaarheid voor spoedleveringen. Medewerkers kregen ruimte om te bespreken hoe het voelde om een vertrouwde klant aan de lijn te hebben en het antwoord schuldig te blijven. Er kwam rust in het team en collega’s zochten elkaar weer op.
Nieuwe samenwerkingen in oude contracten
Een spoedlevering kon de keuken die dag helpen. Voor de keyaccountmanager bleef een andere vraag open. Wat kon de organisatie een klant nog beloven als een product uit diens aanbesteding structureel uit het assortiment was verdwenen? Na een eerste verlenging om de integratie verder te begeleiden, nam VIRIBUS drie maanden het salesmanagement op. Samen met de klanten maakten de accountmanagers nieuwe afspraken. Soms besloten ze dat verder samenwerken niet meer haalbaar was.
Voor het commerciële plan van 2025 bepaalden Sales en VIRIBUS waar het team zijn tijd het best kon inzetten. Welke klanten namen nog maar een deel van het afgesproken assortiment af? Welke klantrelaties stonden onder druk? Waar boden het ruimere aanbod en de kennis van de sector een reden om opnieuw het gesprek aan te gaan?
De teams werken zelf de oplossingen uit
Om medewerkers opnieuw te betrekken bij de doelstellingen voor 2025, zette VIRIBUS werkgroepen op rond zes thema’s. Collega’s uit Sales, Telesales, Marketing en het management overlegden zelf met aankoop en logistiek. VIRIBUS bracht groepen die aan hetzelfde probleem werkten met elkaar in contact. De meeste oplossingen kwamen van de medewerkers zelf. Voor beslissingen buiten hun mandaat ging een concreet voorstel naar het management.
Voor het ontbrekende artikel kwam er een duidelijke afspraak. Bij een tijdelijk tekort hield Telesales de klant op de hoogte. Was het artikel geschrapt en ontbrak een passend alternatief, dan nam de keyaccountmanager het over. Die had het mandaat om het artikel opnieuw op voorraad te laten nemen. Zo kregen ook traag verkopende producten die instellingen nodig hadden weer een plaats in het assortiment.
Op de kick-off voor 2025 presenteerden de groepsleden zelf hun oplossingen. Een van de sprekers had bij de start vooral kritiek geuit. Na individuele coaching nam ze actiepunten op. Nu stond ze naast haar collega’s om te laten zien wat ze samen hadden veranderd.